工程建设定额是建筑工程预算定额、综合预算定额、核算定额、建筑安装工程统一劳动定额、施工定额和工期定额等的总称 。 它是实行“三算”制度的基础 。
常言设计有概算 ， 施工有预算 ， 竣工有决算 ， 这“三算”都是按照工程建设定额进行编制的 。 在社会主义国家中 ， 定额是实行经济核算和编制计划垢依据 ， 也是现代化科学管理的基础和重要内容 。
参考资料：
做预算具体指什么？怎么做？具体分为哪些方面和步骤 公司财务预算是公司管理的核心环节 ， 通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半 ， 但财务预算的制定是一个非常专业的事情 ， 本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划 。 这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来 ， 这个目标应该是可以实现的 。 老板就不必自己拍脑袋了 。 有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解 ， 更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标 ， 要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到 ， 而是如何做到这个目标 。 通常员工虽然不认可老板定的目标 ， 但出于对老板的敬畏 ， 即使自己做不到也被动接受这个目标 。
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会 。
第一种做法的问题是显而易见的 。 通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来 ， 而不考虑未来和过去应该有本质的不同 。 他们的逻辑通常是：我今年有100个客户 ， 明年再增加20个客户 ， 减去明年要丢失的10个客户 ， 我的10%的增长就确定了 。 他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件 ， 例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长 ， 通常不在他们的经验范围内 。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标 。 真正的未来在于改变过去的做法 。 我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题 ， 要解决的就是这个问题 。 零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来 ， 而是推倒过去的一切 ， 从零开始问自己 ， 如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等) ， 我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的 。 很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的 ， 但如果我要求100% ， 最后实现了50% ， 也比由员工提出的20%要好得多 。 但事实是这样的 ， 老板不但得不到自己想要的50%的增长 ， 反而连本来可以达到的20%也得不到 。 我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实 。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环 ， 就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑 。 老板拍脑袋做出的预算大家不认可 ， 也就没有人会认真地去执行 。 所谓的目标就不是目标 ， 而是一个笑话 。 通常连老板也不相信这样的目标 ， 他不会按照这个目标配置相应的资源 ， 例如增加人手或其他投入 。 而没有投入 ， 预算目标是根本无法完成的 。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回 。 在轮回的背后 ， 是对于公司未来认真的讨论 。 不仅老板的意见重要 ， 员工的看法也一样重要 。 在这个讨论甚至是争论的过程中 ， 老板主观的想法被修正 ， 同时员工局限也被老板的超前思路打破 ， 最终的结果是一个可行的预算 ， 同时也是最大程度被所有人接受的预算 。 既可行 ， 又被大家认可 ， 这样的目标才有可能实现 。
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