1999年2月2日 ， 推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》 ， 对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查 。 北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计 ， 结果在参加调查的消费者中 ， 63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐 ， 34%的人首选非常可乐 ， 而百事可乐仅为3% 。 据分析 ， 中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护 。 可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词 ， 得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同 ， 所以位居末席 。 连初出茅庐的非常可乐都竞争不过 ， 看来百事可乐在中国还有很长的路要走 。
但是 ， 以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验 ， 以及人才云集优势 ， 百事可乐公司绝不会甘居人后 ， 好戏还在后头 。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交 ， 百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段 。 最终 ， 百事可乐取得了一席之地 。
当我们的眼光投向世界 ， 尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候 ， 我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小 。 但是 ， 竞争是不可回避的 ， 中国企业必须学习百事可乐的精神 ， 勇于面对世界级强手 。 实际上 ， 并不是一点机会没有 。 与新兴的小企业相比 ， 规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点 ， 百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机 ， 向可口可乐发起有力的冲击 ， 并取得了赫赫战果 。
当然 ， 我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战 。 百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式 ， 是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制 。 在可口可乐一统天下的年代 ， 针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力 ， 百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力” ， 这对于60年代的美国年轻人极具号召力 ， 并且控制了销售渠道中的包装公司 ， 因此能够异军突起 。 在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候 ， 七喜将自己定位为非可乐 ， 也迅速打开了销路 。
在国际市场上 ， 百事可乐的竞争策略也很独特 ， 它看准时机 ， 占领了可口可乐的“真空地带” ， 不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面 ， 还在大片地区形成了垄断 。 百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品 ， 高效、多样的服务 ， 并不断创新” 。 都是眼光独到、精准 ， 策略切中要害 ， 深合顾客心理和需求 ， 因此能够行之有效 。
最近 ， 非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台 ， 掀起中国的可乐大战 。 在向以可口可乐为代表的强手挑战中 ， 应当学习当年百事可乐的精神 ， 特别是要学习百事可乐的竞争手段 ， 找准定位 ， 做好市场营销 。
但是 ， 这三种可乐除了强调自己是国货外 ， 似乎没有其他创意 。 以汾湟可乐为例 ， 现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》 。 前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后 ， 小男孩无可奈何 ， 这时成龙见义勇为 ， 抢回可乐 ， 小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地 ， 又将手中的汾湟可乐抛出 ， 要求再来一次 。 后者的内容是：大家扛起龙骨下水 ， 人们挥汗如雨 ， 这时一罐汾湟可乐出现了 ， 成龙打开它 ， 仰头痛饮 ， 然后来了一句话 ， “汾湟可乐 ， 大家齐欢乐” 。 专家评论说 ， 前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告 ， 将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴 ， 特别是大汗淋漓时 ， 与其他可乐并没有两样 。 这两则广告的问题都在于：定位不准、不深 ， 没有特色 。
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