在以色列 ， 可口可乐抢占了先机 ， 先行设立了分厂 。 但是 ， 此举引起了阿拉伯各国的联合抵制 。 百事可乐见有机可乘 ， 立即放弃本来得不到好处的以色列 ， 一举取得中东其他市场 ， 占领了阿拉伯海周围的每一个角落 ， 使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇 。
70年代末 ， 印度政府宣布 ， 只有可口可乐公布其配方 ， 它才能在印度经销 ， 结果双方无法达成一致 ， 可口可乐撤出了印度 。 百事可乐的配方没有什么秘密 ， 因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件 ， 打入了这个重要的市场 。
百事可乐在拓展国际市场时 ， 一直将尼克松视为它的秘密武器 。 60年代尼克松竞选惨败后 ， 百事仍然积极对其给予支持 ， 肯特先生以年薪10万美金的报酬 ， 聘请尼克松为百事公司的顾问和律师 。 尼克松则利用自己的关系周游列国 ， 兜售百事可乐 ， 并且在竞选美国总统成功后 ， 任命肯特为总统经济政策顾问 ， 使其有机会影响经济政策 ， 借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位 。
在与可口可乐角逐国际市场时 ， 百事可乐很善于依靠政界 ， 抓住特殊机会 ， 利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场 。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争 ， 为了规避风险 ， 可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营 。 但是 ， 多元化为两家公司带来的收益大相径庭 ， 百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐 。
自70年代开始 ， 可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业 ， 在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资 ， 并购和新建这些行业的企业 ， 其中包括1982年1月 ， 公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易 。 但是 ， 这些投资给公司股东的回报少得可怜 ， 其资本收益率仅1% 。 直到 80年代中期 ， 可口可乐公司才集中精力于主营业务 ， 结果利润出现直线上升 。
百事可乐就幸运多了 。 它从60年代起就试图打破单一的业务种类 ， 迅速发展其他行业 ， 使公司成为多角化企业 。 从1977年开始 ， 百事可乐进军快餐业 ， 它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下 。 百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司 。 肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前 ， 都只是一些忽冷忽热的餐馆 ， 仅仅在自己狭小的市场内略有优势 。 百事可乐兼并它们之后 ， 立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店 ， 而应是伟大的麦当劳！”于是 ， 百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战 。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代 ， 麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨 ， 百事可乐看准时机 ， 以此为突破口 ， 开始了它的攻势 。 公司不断设法降低成本 ， 制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量 ， 而是指尽量减少非食品经营支出） 。 如预先做好部分食品 ， 在店外烧烤牛肉 ， 尽量减少厨房用地 ， 降低人工成本；修改菜单 ， 将制作快的菜放在前面 ， 以加快流通速度等 。 结果销售额很快达到以前的两倍 ， 而员工只有以前的一半 。 由于收入迅速增加 ， 成本大大降低 ， 利润猛增 ， 已经能够与麦当劳抗衡 ， 并且带动了百事可乐饮料的销售 。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式 。 当时百事可乐公司的总裁韦恩?卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来 ， 我们是繁荣不起来的 。 我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便 。 ”
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